Contract Management

Le Contract Management couvre, selon la définition , l'activité qui consiste à rédiger et suivre l'application du contrat tout au long du projet, par la mise en œuvre et la coordination de moyens et processus nécessaires à la maîtrise des risques encourus et la réalisation d'opportunités potentielles. D’un point de vue opérationnel, la fonction de Contract Management vise à répondre aux enjeux de performance des entreprises : En offrant une visibilité sur l'état d'avancement réel des projets au regard des engagements souscrits par les parties prenantes ; En déployant une vision globale des risques et des opportunités, permettant de décider et d'arbitrer sur la base de plans d'actions et de stratégies ; En traitant les événements et écarts qui jalonnent le projet et perturbent la bonne exécution de celui-ci ; En se protégeant des préjudices engendrés par les risques juridiques et contractuels et en tirant parti de tous les leviers du contrat pour maintenir ou améliorer les marges. Le Contract Management s'appuie sur les quatre piliers suivants : La gestion (ou administration) du contrat: gérer les documents composant le contrat dans tout son cycle de vie; La gestion de la relation: piloter la relation avec les autres parties (autorités, clients, partenaires, sous-traitants et fournisseurs); La gestion des résultats du contrat, en termes de coûts, de performance, de qualité et de délais; La gestion des écarts et réclamations (ou claims). Le Contract Management est souvent présenté comme une fonction récente. Si la création de postes de Contract Manager dans les grandes entreprises françaises a fortement augmenté ces dernières années, la prise de conscience de l’importance de la gestion du risque contractuel s’est développée depuis plusieurs décennies déjà, notamment dans les entreprises de construction. Cette prise de conscience fait écho à plusieurs constats : La dérive des grands projets Des premiers programmes de la NASA dans les années 1970, jusqu’aux projets informatiques d'aujourd’hui, en passant par les méga-chantiers d’infrastructure lancés dans les années 80-90, les grands projets ont très souvent connu des dérives de planning et de coûts.