Cycle de développement (logiciel)Il existe différents types de cycles de développement entrant dans la réalisation d'un logiciel. Ces cycles prennent en compte toutes les étapes de la conception d'un logiciel. Ce cycle de développement est aussi utilisé dans l'industrie aéronautique et spatiale pour définir des systèmes, ou des sous systèmes embarqués ou au sol qu'ils incluent ou pas de l'informatique. vignette|Évolution des cycles basiques vignette|Modèle en cascade Modèle en cascade Le modèle en cascade est issu du développement de logiciels.
ChangementPris absolument, le changement désigne le passage d'un état à un autre qui peut s'exercer dans des domaines très divers et à des niveaux très divers. Selon la nature, la durée et l'intensité de ce passage, on parlera d'évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification, de mutation de régression (ie de transformation profonde et durable)... On distingue le changement « endogène », dû à des causes internes (par ex : les révolutions politiques), du changement « exogène », provoqué par des causes externes (par ex : la révolution du téléphone mobile).
Executive sponsorExecutive sponsor (sometimes called project sponsor or senior responsible owner) is a role in project management, usually the senior member of the project board and often the chair. The project sponsor will be a senior executive in a corporation (often at or just below board level) who is responsible to the business for the success of the project. The sponsor has a number of interfaces and responsibilities for the project.
Software development effort estimationIn software development, effort estimation is the process of predicting the most realistic amount of effort (expressed in terms of person-hours or money) required to develop or maintain software based on incomplete, uncertain and noisy input. Effort estimates may be used as input to project plans, iteration plans, budgets, investment analyses, pricing processes and bidding rounds. Published surveys on estimation practice suggest that expert estimation is the dominant strategy when estimating software development effort.
Gestion de portefeuille de projetsLa gestion de portefeuille de projets (GPP) est la discipline traitant des projets pris d'un point de vue global dans un but de sélection et d'arbitrage. Alors que la gestion de projet s'attache à « bien faire les projets » - domaine de l'opérationnel -, la gestion de portefeuille de projets vise à « faire les bons projets » - domaine du décisionnel. La gestion de portefeuille de projets s'inspire des théories modernes de la gestion de portefeuille financière desquelles cependant elle diffère sur de nombreux points : liquidité des actifs, utilisation de scoring dans l'évaluation des opportunités plutôt que de modèles mathématiques notamment.
Dérive des objectifsLa dérive des objectifs (aussi appelée dérive du besoin) en gestion de projet fait référence aux changements incontrôlés dans le périmètre d’un projet. Ce phénomène apparaît généralement lorsque les objectifs d’un projet ne sont pas correctement définis, documentés ou contrôlés. La dérive des objectifs est généralement considérée comme négative et doit, en conséquence, être évitée. Généralement, l’augmentation des objectifs se caractérise par l’ajout de nouveaux produits ou de nouvelles fonctionnalités sur un produit déjà défini, sans réajustement correspondant en termes de ressources, de planification ou de budget.
Float (project management)In project management, float or slack is the amount of time that a task in a project network can be delayed without causing a delay to: subsequent tasks ("free float") project completion date ("total float"). Total float is associated with the path. If a project network chart/diagram has 4 non-critical paths then that project would have 4 total float values. The total float of a path is the combined free float values of all activities in a path.
Méthode de la chaîne critiqueEn gestion de projet, la méthode de la chaîne critique (de l'anglais critical chain project management – CCPM) fait partie de la théorie des contraintes développée par Eliyahu M. Goldratt. La gestion de projet habituelle utilise la méthode du « chemin critique », résultat du réseau, construit à partir des tâches, de leur durée, et de leurs interdépendances. Mais cette méthode ne tient pas compte de (1) la limitation des ressources et de (2) ce que certaines ressources doivent effectuer des tâches sur des chemins parallèles, donc concurrentes; ce chemin critique n’est ni réaliste, ni facile à respecter.
Diagramme de GanttLe diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT) en ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il s'agit d'une représentation d'un graphe connexe, valué et orienté, qui permet de représenter graphiquement l'avancement du projet. Le premier diagramme de ce type (appelé Harmonogram Adamieckiego) fut réalisé par l'ingénieur polonais Karol Adamiecki en 1896.
Équipe projetIn a project, a project team or team is defined as "an interdependent collection of individuals who work together towards a common goal and who share responsibility for specific outcomes of their organizations". An additional requirement to the original definition is that "the team is identified as such by those within and outside of the team". As project teams work on specific projects, the first requirement is usually met. In the early stages of a project, the project team may not be recognized as a team, leading to some confusion within the organization.
